Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAOEine Stadt rüstet sich für den Ernstfall
Krisenresilienz
Von Cyberattacken bis Extremwetter: Die Möglichkeit, eine handfeste Krise zu erleben, ist für Städte, Kommunen und Unternehmen längst kein Gedankenspiel mehr – sondern ein realistisches Szenario. Doch was tun, wenn der Notfall eintritt? Um Antworten auf diese Frage zu finden, entwickelt die Stadt Ulm gemeinsam mit dem Fraunhofer IAO ein Handlungskonzept. Besuch in einer Stadt, die sich für den Ernstfall rüstet.
Reiner Hegele schlägt ein dickes Buch mit Spiralbindung auf, der Umschlag besteht aus wasserfestem Plastik. Hegele blättert, dann fliegt er mit dem Finger über Straßennamen, die nach Alphabet geordnet sind. Nach wenigen Sekunden hat er die gesuchte Adresse gefunden: An der Baindt. Seite 116, Planquadrat Y92. Im Osten der Stadt, gleich bei den Donauhallen.
Der 60-jährige Hegele ist bei den Stadtwerken Ulm für den Betrieb des Stromnetzes zuständig. Wenn nun der Strom ausfallen würde und das Smartphone keinen Empfang mehr hätte, könnte Hegele trotzdem seine Mitarbeitenden losschicken, und sie würden die Straße An der Baindt wohl finden. Der Stadtatlas ist für die Stadtwerke eine Art Lebensversicherung, ein zweites System, das einspringt, wenn das erste System ausfällt. Expertinnen und Experten nennen ein solches Sicherheitsnetz »Redundanz«. Es ist eine Grundlage der Krisenresilienz.
Ein großflächiger Stromausfall in einer deutschen Großstadt ist derzeit zwar kein wahrscheinliches, aber ein denkbares Szenario. Siehe Berlin. Anfang Januar 2026 legte ein Brandanschlag das Stromnetz im Südwesten der Stadt tagelang lahm, 45 000 Haushalte und 2200 Betriebe waren betroffen. Anfang Juni verursachte ein Brandanschlag einen Blackout in Reutlingen in Baden-Württemberg. Bis zu 20 000 Haushalte waren tagelang ohne Strom.
Krisen lassen sich nicht mit hundertprozentiger Sicherheit vermeiden. Man kann sich aber auf sie vorbereiten.«
Rebecca Litauer, Wissenschaftliche Mitarbeiterin im Team »Energy Innovation« am Fraunhofer IAO
Rebecca Litauer ist wissenschaftliche Mitarbeiterin im Team »Energy Innovation« des Fraunhofer IAO und entwickelt gemeinsam mit Städten, Kommunen und Unternehmen Notfallkonzepte. Deren oberstes Ziel: die Handlungsfähigkeit von Verwaltung und städtischen Betrieben im Krisenfall erhalten. Eine Stadt, die sich unter anderem mit Litauers Hilfe gerade für diesen Fall rüstet, ist Ulm.
Die Universitätsstadt an der Donau zählt rund 130 000 Einwohnerinnen und Einwohner und bildet gemeinsam mit Neu-Ulm jenseits der bayrischen Grenze ein länderübergreifendes Doppelzentrum mit insgesamt rund 193 000 Einwohnerinnen und Einwohnern. Und wie viele Großstädte in Deutschland verfügte die Stadt bereits vor der Zusammenarbeit mit dem Fraunhofer IAO über Krisenpläne, die im Ernstfall greifen. Dasselbe gilt für die Stadtwerke, deren Krisenstab sich regelmäßig trifft. Auch Katastrophenschutzübungen sind hier Routine. Und die Bereitschaft, von anderen Krisen zu lernen.
Ulm gilt als Vorbild in der Krisenprävention
Nachdem in Reutlingen die Stromversorgung wiederhergestellt war, rief Hegele seine Kolleginnen und Kollegen dort an. Sie berichteten ihm, dass ihre Techniker in den ersten Stunden gar nicht an die Anlage gekonnt hätten. Um Spuren zu sichern, hatte das Bundeskriminalamt das Umspannwerk gesperrt. Schließlich stellte sich heraus, dass ein Brandsatz einen Teil eines Transformators zerstört hatte. Gab es in Reutlingen keine Redundanz? »Doch«, sagt Hegele. Es habe einen Betriebstrafo und einen Reservertrafo gegeben. Doch die Angreifer zündeten beide an. Die Redundanz war ausgeschaltet.
Weil man Umspannwerke nicht rund um die Uhr bewachen kann, lautet eine Lehre aus Reutlingen: Stadtwerke müssen in der Lage sein, Umspannwerke schnell zu reparieren. Viele kleinere Stadtwerke haben diese Fähigkeit ausgelagert, doch in Ulm kann man es selbst. »Die Ulmer Stadtwerke sind beim Krisenmanagement schon ziemlich weit«, sagt Litauer.
Um zu wissen, wie weit die Stadt und ihre Unternehmen sind – und wo es eventuell Nachholbedarf gibt, hat Ulm das Fraunhofer IAO engagiert. Die Aufgabe: die Gefahrenlage wissenschaftlich zu analysieren, ein Notfallhandbuch zu entwickeln und Orte in der Stadt zu definieren, an denen Menschen sich im Krisenfall versammeln können. »Vieles funktioniert hier schon ganz gut«, sagt Litauer. Ein kritischer Blick lohne sich aber immer, denn die Erfahrung zeige, dass Prävention relativ schnell in Vergessenheit geraten kann. Sie nennt zwei Gründe, warum das so ist. Erstens: »There is no glory in prevention.« Oder: Konzepte, die Schlimmeres verhindern, wenn eine Krise eintritt, interessieren niemanden, solange keine Krise eintritt. »Wer Vorsorge betreibt, wird kaum als Held gefeiert«, sagt Litauer. Zweitens: Deutschland leide unter »Krisendemenz«. So nennt man das Phänomen, dass akute Krisen zwar maximale mediale Aufmerksamkeit genießen. Wenn sie aber vorbei sind, werden sie regelrecht verdrängt. Die Folge: »Viele Städte, Kommunen und Unternehmen vernachlässigen die Vorsorge.« Ulm hingegen gilt jetzt schon als Vorbild in der Krisenprävention. Das heißt für die Stadt aber auch: in Bewegung bleiben, die eigene Strategie stets hinterfragen und optimieren.
Die Kooperation mit Litauer und ihrem Team vom Fraunhofer IAO begann mit einer Risikoanalyse. »Am Anfang steht die Frage, welche Krisen in Ulm denkbar sind«, sagt Litauer. Dann folgt eine Analyse der vorhandenen Konzepte: Wie ist die Stadt auf Situationen wie einen flächendeckenden Stromausfall, ein Hochwasser, eine Pandemie oder einen Cyberangriff vorbereitet? Welche Folgen hätten solche Szenarien konkret für die Bevölkerung? Und wie sehen die Prozesse, Strukturen und Verantwortlichkeiten aus, die in so einem Fall greifen? »Das Problem sind oft die Schnittstellen«, sagt Litauer. Im Krisenfall kann es eine ganze Reihe von Verantwortlichen geben, aber häufig zu wenig Kommunikation miteinander. »Im schlimmsten Fall agiert das System dann unkoordiniert und planlos.« Verhindern soll das ein sogenanntes Notfallhandbuch, das Litauer gemeinsam mit der Stadt entwickelt. Eine Roadmap, die der Verwaltung hilft, koordiniert durch die Krise zu navigieren. Das Ziel nennen Fachleute »Business Continuity Management«, was ungefähr so viel bedeutet wie: das Schiff auf Kurs halten, wenn draußen ein Sturm tobt.
Von Cyberattacken bis Wetterextreme: Die Gefahren nehmen zu
Und der Sturm wird wahrscheinlicher, so viel ist sicher. Neben physischen Angriffen auf kritische Infrastruktur wie in Berlin, Reutlingen und Anfang September 2026 in Brandenburg, Nordrhein-Westfalen und Sachsen nehmen auch die Cyberattacken auf Behörden und Unternehmen zu. Die kritische Infrastruktur in Deutschland steht laut Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) unter Dauerbeschuss. Infolge geopolitischer Spannungen stecken neben kriminellen Organisationen vermehrt ausländische Geheimdienste hinter den Angriffen. Im August 2026 etwa drangen Cyberkriminelle in das IT-System der Berliner Senatsverwaltung ein und verschafften sich Zugang zu zahlreichen Kundendaten. Der Bitkom-Studie Wirtschaftsschutz 2026 zufolge erwarten deutsche Unternehmen im laufenden Jahr Schäden in Höhe von mindestens 211 Milliarden Euro. Ein flächendeckender Stromausfall als Folge eines Cyberangriffs ist Fachleuten zufolge zwar unwahrscheinlich – aber nicht unmöglich.
Hinzu kommen die Gefahren, die durch Wetterextreme infolge der globalen Erwärmung drohen. Die Folgen von extremer Hitze und Dürre wie Waldbrände und Ernteausfälle waren im Sommer europaweit zu beobachten. In Bordeaux war die Luft infolge der heftigen Brände so schlecht, dass die Stadt 1,5 Millionen FFP2-Masken zum Schutz der Bevölkerung bestellte. Bei knapp 40 Grad spendierte die Berliner Polizei Menschen in der Stadt derweil eine Abkühlung aus zwei Wasserwerfern. Eine hübsche Idee, die jedoch nicht darüber hinwegtäuschen darf, dass Wetterextreme enorme Gefahren für Natur, Landwirtschaft und Stadtgesellschaften darstellen. Das zeigt sich auch bei den Starkregen und Überschwemmungen wie der Jahrhundertflut im Jahr 2021 im Ahrtal. »Wer vorsorgen möchte, darf sich nicht fragen, ob die Krise kommt«, sagt Litauer. »Wir müssen uns fragen, wann sie kommt.«
In Ulm geht Hegele jetzt über den Gang des Betriebsgebäudes der Stadtwerke. An der Wand hängt eine Überwachungskamera. Das ist Vorschrift, denn das Gebäude ist Teil der kritischen Infrastruktur. Hegele drückt einen Schalter, und eine Schiebetür saust auf. In der Netzleitstelle der Stadtwerke sitzt der Operator an einem Schreibtisch und schaut auf eine Bildschirmwand, groß wie ein Fußballtor. Die Donau ist zu sehen, ein blaues Band, das sich durch die Stadt zieht. Ganz im Westen des Flusses blinkt eine Zahl: –6,4. Ein Flusskraftwerk meldet einen niedrigen Wasserpegel. Der Operator drückt auf ein paar Tasten, dann hört die Zahl auf zu blinken. »Das ist jetzt kein Problem«, murmelt er.
Das Hochwasser, das Ulm im Jahr 1999 heimsuchte, war ein Problem. Der Pegelstand der Donau stieg auf rund 5,7 Meter, gut 2,2 Meter höher als normal. Zusammen mit der Iller, einem Fluss, der Schmelzwasser aus den Alpen brachte, flutete die Donau die Neu-Ulmer Innenstadt. »Damals haben wir versucht, das Stromnetz so lange wie möglich aufrecht-
zuerhalten«, sagt Hegele. Auch als das Wasser schon kniehoch in den Straßen stand. Schließlich versuchten viele Hausbesitzer, ihre Keller mit Pumpen trocken zu halten. Doch dann meldeten sich Feuerwehrleute bei der Leitstelle: »Wir stehen hier an einem Trafo und spüren ein Kribbeln.« Die Stadtwerke stellten den Strom ab.
Krisenmanagement darf nicht an Personen gebunden sein
Hegele weiß genau, was dann passiert. Bei einem flächendeckenden Stromausfall bleiben Menschen in Aufzügen stecken, Garagentore und Haustüren funktionieren nicht mehr, wenn sie elektrisch betrieben werden. Kühlschränke und Gefriertruhen stellen den Betrieb ein. Die Heizung kann ausfallen. An Tankstellen gibt es keinen Sprit. Nach etwa zwei Stunden fallen Handynetz und mobiles Internet aus.
»In so einem Fall haben wir klare Prioritäten«, sagt Hegele. An erster Stelle stehe das Hauptpumpwerk, das die Stadt mit Trinkwasser versorgt. »Da wird sofort ein Notstromaggregat mit 500 KVA hingestellt«, sagt Hegele. Das Aggregat kann die Brunnen versorgen, die das Wasser aus dem Auwald saugen. Außerdem treibt es eine Pumpe an, die das Wasser zum Hochbehälter in der Innenstadt befördert. Solange der befüllt ist, kommt Trinkwasser aus den Ulmer Hähnen.
Hegele kann die Pläne, die im Notfall greifen, im Schlaf aufsagen. Doch was, wenn er im Ernstfall nicht da ist? Oder längst in Rente? »Krisenmanagement darf nicht an Personen gebunden sein, sondern muss in Rollen gedacht werden«, sagt Litauer. Wenn Aufgaben und Erwartungen an konkrete Positionen gebunden sind, bleibt die Handlungsfähigkeit erhalten. Auch diese Rollenbeschreibungen sind im Handbuch, das Litauer gemeinsam mit den Verantwortlichen in Ulm entwickelt, notiert.
Mittelfristig wird das Buch Ulm sicher auch dabei helfen, dem KRITIS-Dachgesetz gerecht zu werden. Mit dem im März verabschiedeten Gesetz hat die Bundesregierung eine EU-Richtlinie in nationales Recht überführt. Seither gelten in Deutschland einheitliche Regeln für den Schutz von kritischer Infrastruktur. Dazu gehören all jene Anlagen und Einrichtungen, ohne die das Funktionieren der Wirtschaft und die Versorgungssicherheit der Bevölkerung gefährdet wäre. Wasserwerke, Krankenhäuser fallen darunter, Flughäfen und Stromnetzbetreiber ebenfalls. Das Gesetz schreibt vor, dass diese Einrichtungen besonders geschützt werden müssen. Notfallteams müssen parat stehen, und für den Fall, dass Technik ausfällt, müssen Ausweichmöglichkeiten, also Redundanzen, vorhanden sein.
Ab 2028: eine Million Euro jährlich zur Stärkung der Krisenresilienz
Von Hegeles Arbeitsplatz bei den Ulmer Stadtwerken geht man nur ein paar Hundert Meter die Straße hinunter, dann steht man vor der Ulmer Hauptfeuerwache. Im zweiten Stock sitzt Albert Wiedemann an seinem Schreibtisch, die Feuerwehrjacke liegt auf dem Bürostuhl. Wiedemann ist für die Abteilung fünf der Ulmer Feuerwehr tätig: Zivil- und Katastrophenschutz. Seine Aufgabe: das Krisenmanagement der Stadt Ulm noch besser machen.
An einer Schrankwand hängt eine große, laminierte Stadtkarte. Mit Filzstift hat Wiedemann hier rote und blaue Punkte eingezeichnet. »Wir sind gerade dabei, die Orte für die Notfalltreffpunkte festzulegen«, sagt Wiedemann. Das können Turnhallen sein, Schulen oder andere öffentliche Räume. Im Krisenfall können Menschen hierherkommen, um ihr Handy aufzuladen, etwas zu essen zu bekommen oder sich aufzuwärmen. Gemeinsam mit Rebecca Litauer, die eine aufwendige Analyse anhand von Zensusdaten, Karten und Gebäudeplänen lieferte, entscheidet Wiedemann, wo diese Orte eingerichtet werden. Litauer, so erzählt Wiedemann, habe ihn mit ihrer Analyse auf Orte gebracht, an die er zunächst nicht unbedingt gedacht hatte. Die Uni West zum Beispiel. Oder die Hochschule für Gestaltung (HfG) am Ulmer Kuhberg.
Ein Saal, der im Krisenfall zur zentralen Anlaufstelle werden würde, steht an diesem Tag voller Tische, weil Studierende hier am Vormittag ihr Examen geschrieben haben. Und so braucht es nicht viel Fantasie, um sich hier, in der Donauhalle im Nordwesten der Stadt, die Feldbetten vorzustellen, die hier im Krisenfall aufgebaut werden. In der Nähe der Halle liegt zudem das größte Wasserkraftwerk der Stadtwerke, das auch bei einem flächendeckenden Ausfall Strom produzieren kann, der sich problemlos zur Donauhalle leiten ließe. »Viele Gemeinden haben einfach das Rathaus oder die Feuerwache als Notfalltreffpunkt angegeben«, sagt Wiedemann. Doch das sei nicht besonders zielführend. Denn dort müsse im Notfall hart gearbeitet werden. Überhaupt schätzt Wiedemann die Zusammenarbeit mit dem Fraunhofer IAO.
Unsere Perspektiven ergänzen sich zu einem umfassenden Bild.«
Albert Wiedemann, Abteilung Zivil- und Katastrophenschutz der Feuerwehr Ulm
Der Ulmer Gemeinderat schuf Wiedemanns Stelle vor zwei Jahren, weil er merkte, dass die Stadt beim Krisen- und Katastrophenschutz nicht mehr zeitgemäß aufgestellt war. Über Jahre war wie in vielen anderen Kommunen in diesem Bereich gespart worden. Die Corona-Pandemie, der russische Angriffskrieg in der Ukraine und die Ahrtal-Flut ließen die Verantwortlichen in der Stadt umdenken. In einer Beschlussvorlage drückt die Stadtverwaltung es so aus: »Mehrstufige, auf Risikominimierung und Formalerfüllung ausgerichtete Prozesse entsprechen nicht mehr der Dynamik vernetzter Krisen.«
Als eine der ersten Amtshandlungen ließ Wiedemann die Notstromversorgung für die Feuerwehrgerätehäuser prüfen. Außerdem hat die Stadt 21 Notbrunnen, die über Ulm verteilt sind, instand setzen lassen. Das Sirenennetz wird ebenfalls ertüchtigt. »Nach Abschluss der Maßnahmen wird die Warnabdeckung bei über 90 Prozent des Stadtgebiets liegen. Das ist ein hervorragender Wert«, sagt Wiedemann. Viele andere Städte haben das Sirenennetz ganz abgeschafft. Ulm hingegen will im kommenden Jahr insgesamt 500 000 Euro in kommunale Notfallplanung und Gefahrenabwehr investieren. Ab 2028 stehen sogar insgesamt eine Million Euro zur Stärkung der Krisenresilienz zur Verfügung.
Wiedemann öffnet die Tür zum Besprechungsraum der Ulmer Feuerwache. Michael Ehrenbeck, der Leiter der Unteren Katastrophenschutzbehörde und Wiedemanns Chef, kommt dazu. Im Krisenfall käme hier der Verwaltungsstab zusammen, also Abgesandte von Oberbürgermeister, Ordnungsamt, Gesundheitsamt, Pressereferat und Umweltamt. »Hier werden dann alle notwendigen Entscheidungen gefällt«, sagt Ehrenbeck. Auf diese Weise optimiere man im Krisenfall den normalen Dienstweg, vor allem die Ebene der Sachbearbeitung. Im Verwaltungsstab sitzen auch Verbindungspersonen des Deutschen Roten Kreuzes, der Polizei, des Technischen Hilfswerks und der Stadtwerke. »Im Falle einer akuten Gefahr ist die größte Schwachstelle oft die fehlende Klarheit darüber, wer wann welche Entscheidung treffen darf«, sagt Rebecca Litauer. Im Verwaltungsstab wird dieses Problem gelöst.
Erfolgreiches Krisenmanagement steht auf drei Säulen
Technische Voraussetzungen und klar geregelte Kompetenzen sind zwei Säulen, auf denen ein erfolgreiches Krisenmanagement steht. Die dritte lautet: gelungene Kommunikation. Die Frau, die in Ulm für diesen Part verantwortlich ist, heißt Denise Kleis. Die Leiterin der Öffentlichkeitsarbeit und Bürgerkommunikation der Stadt Ulm hat in den kleinen Sitzungssaal des Rathauses geladen. Hinter ihr hängt ein vier mal sechs Meter großes Leintuch, auf das der Künstler Günther Uecker eine Interpretation der Ulmer Schwörbriefe geschrieben hat. Der Oberbürgermeister schwört in Ulm schon seit dem Mittelalter, seinen Bürgerinnen und Bürgern gerecht zu dienen, egal ob sie reich oder arm sind. Heute, knapp 700 Jahre später, kommt Kleis gewissermaßen die Aufgabe zu, die Menschen da draußen rundum transparent und verständlich zu informieren – auch in Krisenzeiten.
»Gerade in Krisen ist es wichtig, dass die Bürgerinnen und Bürger der Verwaltung Vertrauen entgegenbringen. Unsere Reputation und unser Image sind essenziell«, sagt Kleis. Dafür sei eine schnelle und klare Kommunikation auf allen Kanälen zentral. »In der Krise benötigen die Menschen verlässliche Informationen«, sagt Kleis. Auch weil – wie immer in Ausnahmesituationen – Falschmeldungen schnell die Runde machen. »Transparenz ist das A und O in der Krisenkommunikation. Wir müssen schnell, verständlich und nachvollziehbar erklären, was los ist und was die Bürgerschaft selbst tun kann«, so Kleis. Dazu gehöre es auch, Fragen von Bürgerinnen und Bürgern auf allen Kanälen zu beantworten.
Wir waren optimal vorbereitet und hatten einen Redaktionsplan, der alle Szenarien berücksichtigte.«
Denise Kleis, Leiterin der Öffentlichkeitsarbeit und Bürgerkommunikation der Stadt Ulm
Einen Testlauf für Kleis und ihr Team stellte die angekündigte Entschärfung von Weltkriegsbomben im Ulmer Stadion im Juni 2026 dar – ausgerechnet an einem Sonntag. Kleis plante ihr gesamtes Team für den Tag ein. Im Vorfeld platzierte man eine Karte des Evakuierungsradius sowie ein Fragen und Antworten zum Thema auf der Website der Stadt. Hinzu kamen Social-Media-Posts und Clips. Die Stadt wiederum richtete eine Notunterkunft an der Ulmer Messe ein und organisierte eine Krankenwagenflotte, um ein geriatrisches Krankenhaus zu evakuieren. Dann – fünf Tage vor dem großen Showdown – kam die Entwarnung: doch keine Bombe. Kleis hat den Tag trotz allem in guter Erinnerung. »Weil wir erlebt haben, dass unsere Krisenkommunikation funktioniert. Wir waren optimal vorbereitet und hatten einen Redaktionsplan, der alle Szenarien berücksichtigte.«
Doch eines macht Kleis auch deutlich: Im Falle einer Krise kann die Verwaltung nicht jedes Problem zuverlässig lösen. Jede Bürgerin und jeder Bürger trage ebenfalls Verantwortung für sich und andere. Dazu gehöre zum Beispiel, sich für den Krisenfall zu wappnen. Mit Michael Ehrenbeck, dem Chef des Katastrophenschutzes, hat Kleis ein Interview dazu geführt. Seine Tipps für zehn Tage: 20 Liter Wasser vorhalten, dazu haltbare Lebensmittel, einen Campingkocher mit Ersatzkartuschen, eine Elektroheizung, ein Kurbelradio und eine Taschenlampe.
Bei der Arbeit mit der Stadtverwaltung in Ulm passierte etwas, das Litauer öfter erlebt, wenn sie Krisenpläne für Kunden entwickelt: »Als die Beteiligten anfingen, sich mit einer Krise und deren Folgen auseinanderzusetzen, veränderte sich der Blick auf das Problem – und die Kommunikation untereinander. Plötzlich kamen Abteilungen miteinander ins Gespräch, die vorher wenig miteinander kommuniziert haben. Dieses Miteinander ist die Basis für ein gelingendes Krisenmanagement.