Führung in der grenzenlosen Arbeitswelt

Für die Studie »Die flexible Führungskraft« im Auftrag der Bertelsmann Stiftung hat das Fraunhofer IAO 2500 Führungskräfte zu ihrem Arbeitsalltag befragt und ihre Einschätzungen bezüglich einer flexiblen Arbeitsweise aufgenommen. 40 Tiefeninterviews gaben detailliertere Einblicke. Fazit der Studie: Flexibilisierung in Unternehmen ist nur möglich, wenn Führung gelebt, neu interpretiert und qualitativ weiterentwickelt wird:

  • Führungskräfte sind überwiegend Förderer und zentrale Motoren einer Arbeitswelt, die den Wünschen der Mitarbeitenden nach einer besseren Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben entgegenkommt.
  • Explizite, verlässliche und disziplinierte Kommunikation ist erfolgskritisch.
  • Führungskräfte agieren verstärkt als Taktgeber der Arbeitsströme und informeller Kommunikation.
  • Führungskräfte benötigen zeitlichen Freiraum und echte Anerkennung sowie Anreize für die Führungsarbeit in virtualisierten Arbeitskontexten.

Wir laden Sie ein auf eine kleine Zeitreise in die Zukunft der Arbeit in drei Szenarien, die schon heute Wirklichkeit sind:

Stellen Sie sich vor, es ist Montag – und keiner ist da.

Was es heißt, mit vollständig flexibel arbeitenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umzugehen, zeigt Gabriela Sternsdorff, Leiterin Personal Grundsatzfragen der Wüstenrot & Württembergische AG, anhand ihrer Erfahrungen im eigenen Pilotprojekt zum mobilen Arbeiten: Sie testete selbst aus, was es heißt, wenn alle Teammitglieder selbst entscheiden, wann und wo sie arbeiten – zu Hause, unterwegs oder im Büro. Mit dieser Situation umzugehen war auch für sie als erfahrene Führungskraft eine neue Herausforderung. Rückwirkend konnte sie jedoch feststellen, dass die kritischen Vorkommnisse an einer Hand abgezählt werden konnten und der deutlich gestiegene Organisationsaufwand mit etwas Übung machbar wird: »Mitarbeiter werden ja nicht zu anderen Menschen, nur weil sie flexibel arbeiten. Wem man vorher vertraut hat, dem traut man auch, wenn er in den eigenen vier Wänden arbeitet, Stärken und Schwächen werden mitgenommen«..

Können Führungskräfte in Teilzeit arbeiten?

Oliver Kubaschek arbeitet als Leiter der Personalentwicklung bei der Alfred Kärcher GmbH & Co. KG in Teilzeit – mit 90 Prozent. Das verbliebene Zehntel wurde ins Team delegiert sowie teilweise vom Vorgesetzten übernommen. Dies war nur möglich, indem alle Aufgaben konsequent von Ballast befreit und durch klare Prioritäten besser verteilt wurden. Teilzeit bedeutet für Oliver Kubaschek auch, innerhalb der beiden freien Nachmittage flexibel zu bleiben – mit einer Woche Vorlaufzeit, um die Kinderbetreuung sicherzustellen. »Nach wie vor gibt es eine gewisse Präsenzkultur, aber es zeichnet sich auch ein spürbarer Wandel im gesamten Unternehmen ab. In der Ausgestaltung helfen die lebensphasenorientierte Personalpolitik bei Kärcher, das private Umfeld und die persönlichen Eigenschaften«, resümiert Kubaschek.

Führung von Servicemitarbeitern in der grenzenlosen Arbeitswelt

Wenn die Arbeit digital wird, muss es Führung auch werden. Führungskräfte stehen dadurch unter einem stetigen Anpassungsdruck – wahlweise als Motivator, Kommunikator, Innovator oder Koordinator ihrer Teams. Soziale Kompetenzen treten dabei immer stärker in den Vordergrund. Führung heißt, in Kontakt mit räumlich entfernten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu bleiben, Präsenz zu zeigen, dafür auch Online-Medien einzusetzen, diese effektiv zu nutzen und Erfolge zu feiern – live und in Farbe, vor Ort mit den Menschen. »Sie müssen sehen, dass Sie die Leute auch zusammenbekommen«, fasst Michael Mann von HP CDS zusammen. Seine Kollegin Ulrike Dreher berichtet dazu von eigens eingeführten Dialogrunden, in denen Beschäftigte an allen Standorten mit dem Top-Management ins Gespräch kommen: Ihre Ideen, Anregungen und Sorgen kommen so direkt ganz oben an. »Wir binden unsere Führungskräfte hier stark mit ein, denn sie müssen zur Drehscheibe für Kommunikation werden«, beschreibt sie das Kommunikationsformat, das an allen Standorten erfolgreich umgesetzt wurde.